OKR | Goal-setting voor ambitieuze bedrijven
Alles wat je moet weten over Objectives, Key Results en Initiatives
14 vragen die je helpen om succesvol te starten met de OKR-methodeStuur me de 14 vragen

Wat is OKR?

OKR is een afkorting voor “Objectives and Key Results”, een goal-setting methode die vooral bekend is geworden door de successen die Google eraan te danken heeft.

OKR is een effectief hulpmiddel voor bedrijven die ambitieuze doelen nastreven. De kracht van deze methode zit hem in zijn doelgerichtheid, transparantie, meetbaarheid en het creëren van zogenaamde stretch-doelen.

Dit zijn doelen die lastig te behalen zijn, maar je uitdagen om zover mogelijk te komen. Vaak wordt 70% voltooien van een stretch-doel als een succes beschouwd.

De OKR-methode helpt je om een koppeling te maken tussen strategie en uitvoering. Door de heldere uitlijning van doelen – die tevens voor de gehele organisatie begrijpelijk en inzichtelijk zijn – is OKR dé goal-setting methode om optimale betrokkenheid te creëren binnen je bedrijf.

De volgende metafoor geeft het verschil tussen Objectives en Key Results mooi weer.

Als je met je auto op reis gaat dan heb je een duidelijke bestemming (doel) nodig. Want als je niet weet waar je naartoe wil, dan maakt het ook niet uit welke keuzes je maakt. In business geldt precies hetzelfde: iedere reis begint met het kiezen van een bestemming waar je naartoe wilt. Deze bestemming is je Objective.

Tijdens je reis is het ook belangrijk om te weten of je op koers ligt en hoe ver je nog van je doel verwijderd bent. Hier gebruiken we in de auto een GPS voor. Bij de OKR-methode zijn dat je Key Results. Net zoals een GPS houden Key Results je op koers om je Objective te realiseren. De OKR-methode is gedurende de jaren aan veranderingen onderhevig geweest. Vele bedrijven gebruiken vandaag de dag ook Initiatives om hun OKR’s te realiseren.

Initiatives beantwoorden de vraag: Wat doe ik om mijn doel te realiseren?

Het zijn de projecten en taken die ervoor zorgen dat je ook daadwerkelijk op je bestemming aankomt. In de onderstaande infographic worden de verschillende eenheden nog eens kort samengevat. Op de pagina voorbeeld OKR’s staan voor je beeldvorming diverse voorbeelden van OKR’s uitgewerkt.

  • objective

    Objective

    Wat is ons doel?
    Een Objective is een statement dat inspireert en richting bepaalt. Vergelijk een Objective met de bestemming op een landkaart.

  • result

    Key Result

    Hoe meten we de vooruitgang?
    Een Key Result meet de progressie. Het geeft aan hoe ver je van je doel bent verwijderd en functioneert als een GPS.

  • initiative

    Initiative

    Wat doen we om ons doel te realiseren?
    Een Initiative is de actie die je onderneemt om je bestemming te bereiken. Het zijn de projecten en taken die je naar je doel leiden.

De geschiedenis van OKR

Om de geschiedenis van de OKR-methode te begrijpen, moeten we terug naar de jaren vijftig van de vorige eeuw. Schrijver, innovator en managementconsultant Peter Drucker kwam toen met de eerste goal-setting methode op de proppen: MBO (Management By Objectives).

Met dit goal-setting model maakte hij het mogelijk om op een systematische manier bedrijfsdoelen te stellen en te evalueren. MBO vormde het startschot voor de ontwikkeling van tal van andere goal-setting methodes, waaronder:

  • OGSM
  • S.M.A.R.T.
  • en, last but not least: OKR.

De OKR-methode is bedacht door Andy Grove. Hij werd in 1968 aangesteld als eerste werknemer van het computerbedrijf Intel, waar hij in de loop der jaren allerlei hoge functies bekleedde. Grove was dan ook een belangrijke schakel in de successen die dit bedrijf heeft geboekt.

Aan de basis van deze bedrijfssuccessen lag onder andere de toepassing van de OKR-methode. Grove borduurde met deze methode voort op de ideeën van Drucker, maar gaf aan zijn model we een eigen draai.

Zo worden doelstellingen bij de MBO-methode alleen van bovenaf vastgesteld (management), terwijl bij de OKR-methode medewerkers ook hun inbreng hebben. Daarnaast introduceerde hij de eenheid Key Results. Dit zorgde voor een verbetering van:

  • de meetbaarheid van het evaluatieproces.
  • de transparantie van het evaluatieproces.

In 1983 schreef Grove zijn OKR-methode op in het boek High Output Management.

De grote doorbraak van de OKR-methode is echter te danken aan John Doerr, die in 1974 bij Intel in dienst trad en daar leerde werken met OKR’s. Een aantal jaren later (1980) vertrok Doerr. Hij verruilde toen Intel voor investeringsbedrijf Kleiner Perkins.

In 1999 investeerde diezelfde Doerr in het toen nog relatief kleine bedrijf Google, waar hij er eigenhandig voor zorgde dat Google de OKR-methode in haar bedrijfsvoering ging toepassen. De rest is geschiedenis.

Sindsdien zijn er talloze grote bedrijven die, al dan niet in aangepaste vorm, de OKR-methode gebruiken.

Formuleer impactvolle Objectives

Wat is een impactvolle Objective?

Een impactvolle Objective (doel) is een bestemming waarop je graag wilt aankomen. Als je eenmaal op deze bestemming aankomt, dan is er iets verbeterd of getransformeerd binnen je business. Een impactvolle Objective draagt een verandering in zich die een positieve impact heeft op je klanten, je medewerkers en je business.

Stel je eens voor dat je de volgende Objective hebt geformuleerd: Publiceer een boek met daarin praktisch toepasbare informatie over de kracht van Bewustzijn en Wilskracht.

Welke impact zou deze Objective op jouw business hebben op het moment dat het boek is gepubliceerd en goed wordt gelezen?

De publicatie van een boek heeft in mijn ogen meerdere positieve effecten:

  • Je hebt er een nieuw verdienmodel bijgekregen (zowel in de vorm van boekverkoop als boekpresentaties).
  • Je hebt veel kennis opgedaan met betrekking tot het desbetreffende onderwerp, waardoor je status als autoriteit een boost krijgt.
  • Het is een fantastisch visitekaartje dat een positief effect heeft op jouw naamsbekendheid.
  • Het wordt voor zakenrelaties gemakkelijker om jou en je business binnen hun netwerk aan te bevelen.

Zoals je ziet heeft het publiceren van een boek veel voordelen. En dit is nou net het doel van een Objective: impact creëren.

Eenmaal op de gewenste bestemming aangekomen is er dus iets veranderd. Er is dan een nieuwe werkelijkheid ontstaan.

In het bovenstaande voorbeeld heb ik een Objective met betrekking tot de publicatie van een boek geformuleerd. Maar Objectives kunnen natuurlijk voor allerlei bestemmingen worden gecreëerd. Denk aan: sales, marketing, productontwikkeling, klantenservice, cultuurontwikkeling… Noem het maar op.

Maar hoe vlieg je dit proces nou aan? Waar begin je als je impactvolle Objectives wilt creëren?

Het proces van Objectives formuleren is een creatief proces dat begint met het brainstormen over wat nu daadwerkelijk belangrijk voor je business is. Maar voordat je hiermee start, is het van belang dat de missie, visie en bedrijfscultuur (normen en waarden) van de organisatie voor iedereen duidelijk zijn.

Ik kom zo terug op dit brainstormproces, maar eerst zoomen we even in op de missie en visie, plus de bedrijfscultuur.

Het fundament van impactvolle Objectives
Wat gebeurt er als je een huis gaat bouwen op een zwakke fundering? Dan zal na verloop van tijd de fundering verzakken, met alle gevolgen van dien. Zo gaat het ook met het creëren van Objectives.

Als je wilt dat je Objectives impact creëren, dan heb je een stevig fundament nodig. Dit fundament wordt gevormd door de missie en visie en de bedrijfscultuur van een organisatie.

Je missie is je overkoepelende doel, je visie benoemt wanneer er sprake is van succes en je bedrijfscultuur verwijst naar het gedrag (normen en waarden) dat noodzakelijk is om succesvol te zijn.

Zowel je missie en visie als je bedrijfscultuur zijn je kapstok voor het ontwikkelen van impactvolle Objectives. Stel jezelf deze vragen maar eens:

Hoe kun je impactvolle Objectives formuleren als je niet weet:

● wat het overkoepelende doel (bestaansrecht) van je organisatie is?
● wanneer er sprake is van succes?
● wat de gewenste bedrijfscultuur is om succesvol te zijn?

Dat is onmogelijk!

Als je dit vertaalt naar een voetbalmetafoor, dan heeft een voetbalclub als Liverpool een hele andere missie, visie en cultuur dan bijvoorbeeld Helmond Sport, een club die speelt in de Nederlandse Keuken Kampioen Divisie.

Het winnen van de Champions League, is voor een club als Liverpool een impactvolle Objective, maar voor Helmond Sport een irreële Objective. Voor Helmond Sport zou een Objective als het binnenhalen van een periodetitel in de Keuken Kampioen Divisie daarentegen wel een reële en impactvolle Objective zijn.

Objectives moeten dus passen bij de missie en visie én de bedrijfscultuur van een organisatie. Anders ontstaat er een mismatch en is de OKR-implementatie vanaf het begin al gedoemd te mislukken.

Ga dus eerst met je missie en visie aan de gang, voordat je verder gaat met het ontwikkelen van je Objectives. Hoe je dat precies doet, licht ik in het artikel Creëer je Ultieme OKR toe.

Als je missie en visie kraakhelder zijn omschreven, zorg er dan vervolgens voor dat je ook precies weet wat de normen en waarden van je bedrijf zijn. In de twee artikelen Hoe kom ik achter mijn kernwaarden? en Lijst met Kernwaarden kun je een goede start maken met het in kaart brengen van je kernwaarden. Aan deze kernwaarden kun je vervolgens een norm koppelen.

Je missie, visie (Ultieme OKR) en bedrijfscultuur zijn dus belangrijke puzzelstukjes voor het creëren van impactvolle Objectives. Pas als deze kraakhelder zijn, heeft het zin om te starten met het brainstormproces, dat betrekking heeft op het formuleren van impactvolle Objectives.

Het formuleren van impactvolle Objectives begint met brainstorming
Zoals gezegd is het ontwikkelen van impactvolle Objectives een creatief proces. Dit proces brengen we op gang door te spelen met vragen.

Om direct een duidelijke structuur aan te brengen in het brainstormproces is het aan te raden om een verschil te maken tussen externe en interne OKR’s. Je bent dan doelgerichter en productiever in je aanpak.

Maar wat is het verschil tussen externe en interne OKR’s?

OKR’s die extern geformuleerd worden hebben altijd de focus naar buiten toe gericht. Denk aan klanten, stakeholders en partners waar je Objectives voor kunt ontwikkelen.

Welke producten of diensten ontwikkelen we? Welke investeerders willen we aantrekken? Met welke externe partners willen we samenwerken?

Dit zijn allemaal voorbeelden van Objectives waarbij de focus naar buiten is gericht.

OKR’s die intern geformuleerd worden hebben de focus naar binnen toe gericht. Om je klanten optimaal te kunnen bedienen, moeten de zaken binnen je bedrijf ook lekker lopen. Interne Objectives focussen zich op hoe processen, systemen en teams zich binnen een organisatie ontwikkelen.

Zijn alle medewerkers optimaal betrokken? Hanteren we de juiste systemen om optimaal te presteren? Hebben we een cultuur waarin we voortdurend leren en groeien? Geloven we in de missie van ons bedrijf en weten we hoe we daar als team een bijdrage aan kunnen leveren?

Er is geen juist aantal interne of externe OKR’s. Als intern de processen niet goed lopen, de juiste medewerkers niet aan boord zijn of er een belabberde cultuur heerst, dan zou het zomaar eens zo kunnen zijn dat je meer interne dan externe OKR’s formuleert. Het is maatwerk. Maar je kunt (en moet vaak zelfs) zowel externe als interne OKR’s formuleren om zaken te verbeteren en nieuwe innovaties te lanceren.

Begin het brainstormproces dus direct met een onderscheid te maken tussen de externe en interne zaken die je wilt verbeteren of transformeren. Dit geeft focus. Ga vervolgens spelen met vragen om het creatieve proces op gang te brengen. De onderstaande vragen helpen je daarbij:

1. Wat bieden we onze klanten nu niet dat we ze in toekomst wel willen bieden?
2. Zijn er zaken waar we per direct mee moeten stoppen?
3. Zijn er zaken die we nu niet doen en die we wel moeten doen?
4. Welke KPI’s zijn momenteel gezond?
5. Welke KPI’s zijn momenteel ongezond?
6. Welke KPI’s hebben we momenteel niet inzichtelijk, maar zijn wel belangrijk?
7. Wat is de belangrijkste prioriteit voor het komende kwartaal/jaar?
8. Waar zijn we als bedrijf nu echt goed in?
9. Welke externe specialisten willen of moeten we inhuren?
10. Welke teams moeten uitbreiden of inkrimpen?
11. Welke systemen moeten we optimaliseren?
12. Waar kunnen we in het verbeteren van onze bedrijfscultuur winst boeken?
13. Wat is het impactgebied waar een verandering de grootste impact zal hebben?

Speel met deze vragen en brainstorm erop los. Groepeer ideeën, doelen en prioriteiten per categorie. Extern, intern, sales, marketing, development…

Vergelijk het brainstormproces met het vullen van een trechter. Je gooit allerlei ideeën en informatie in de trechter om vervolgens datgene over te houden wat echt belangrijk is.

Door dit brainstormproces te doorlopen heb je een goede voedingsbodem gecreëerd om impactvolle Objectives te formuleren.

5 voorwaarden waar een impactvolle Objective aan moet voldoen
OKR is een goal-setting methode waarmee je de status-quo uitdaagt. Dit betekent dat de geformuleerde Objectives ambitie in zich moeten dragen, waardoor zaken worden verbeterd of nieuwe initiatieven tot leven komen. Pas dan creëren ze ook echt impact.

Voordat ik de vijf voorwaarden toelicht, is het belangrijk om te weten dat er binnen de OKR-methode met verschillende tijdspannen wordt gewerkt. De tijdspanne varieert per organisatie, maar ook per type OKR. Deze zaken worden altijd vooraf bepaald. Er bestaan qua tijdspanne drie verschillende soorten OKR’s, die ook weer zo hun eigen soort Objectives hebben.

De drie verschillende soorten OKR’s zijn:

1. Ultieme OKR
Je Ultieme OKR is een combinatie van je missie en visie. De Objective behorend bij dit type OKR heeft een tijdspanne van vijf tot tien jaar. Het is je stip aan de horizon.

2. Strategische OKR
Strategische OKR’s worden door het management geformuleerd. De bijbehorende Objectives hebben bijna altijd een tijdspanne van een jaar. Maar in een snel veranderende markt of organisatie kun je er ook voor kiezen om met halfjaarlijkse Objectives te werken.

3. Tactische OKR
Tactische OKR’s worden door de teams en hun medewerkers geformuleerd. De Objectives hebben een tijdspanne van een kwartaal, maar als je kiest voor een halfjaarlijkse Strategische Objective dan hebben de Tactische Objectives een tijdspanne van zes weken.

Tijdens het formuleren van Objectives is het belangrijk om direct rekening te houden met de tijdspanne van het type Objective.

Voor de meeste schrijvers is het bijvoorbeeld niet realistisch om de Objective Publiceer een boek met daarin praktisch toepasbare informatie over de kracht van Bewustzijn en Wilskracht, binnen een kwartaal te realiseren. Dit is duidelijk een Strategische Objective. Een Tactische Objective behorend bij dit voorbeeld zou kunnen zijn: Sluit een boekcontract met een top uitgever.

Als je een Objective formuleert, ga dan allereerst goed na of je deze aan een realistische tijdspanne hebt gekoppeld.

Als je eenmaal helderheid hebt over de tijdspanne, dan zijn dit de vijf voorwaarden waaraan een impactvolle Objective moet voldoen:

1. Impactvolle Objectives geven richting en inspireren
Als je met de auto op vakantie naar Rome gaat, dan voer je deze plaatsnaam als eindbestemming van je routeplanner in. Deze eindbestemming geeft richting en houdt je op koers tijdens de reis.

Waarschijnlijk kijk je er ook erg naar uit om Rome te bezoeken. Lekker eten en drinken, genieten van de Italiaanse cultuur en de Romeinse architectuur. Al met al ben je geïnspireerd en heb je zin om Rome te bezoeken. Impactvolle Objectives zijn bestemmingen met een duidelijke richting waar je energie van krijgt.

2. Impactvolle Objectives zijn ambitieus maar niet onhaalbaar
Impactvolle Objectives zijn stretch-doelen. Ik maak een verschil tussen twee soorten stretch-doelen: moonshots en hard to get-doelen. Let erop dat je geen onhaalbare stretch-doelen formuleert. Mensen verliezen namelijk hun motivatie en focus wanneer een doel totaal niet haalbaar blijkt te zijn. Kies daarom in de meeste gevallen voor het formuleren van hard to get-doelen in plaats van moonshots.

Hou er ook rekening mee dat de cultuur van je organisatie en de mindset van je medewerkers altijd bepalend zijn voor de mate waarin mensen gemotiveerd blijven om te stretchen. Stretch-doelen worden veelal als succesvol beschouwd als tussen 70% en 80% van de Objective behaald is. Als alle Objectives altijd gerealiseerd worden, dan leg je de lat niet hoog genoeg en daag je je medewerkers niet voldoende uit. Leg je de lat daarentegen te hoog, dan verliezen mensen ook hun betrokkenheid. Dus formuleer ambitieuze, maar geen onhaalbare Objectives.

3. Impactvolle Objectives zijn verticaal en horizontaal uitgelijnd
Objectives moeten verticaal en horizontaal met elkaar uitgelijnd worden om impact te creëren. Je start van boven naar beneden. Dit betekent dat het management Strategische Objectives formuleert en deze deelt met de teams binnen de organisatie. De teams formuleren vervolgens Tactische Objectives die aansluiten op de Strategische Objectives en delen deze met het management. Dit is verticale communicatie en werkt zowel top-down als bottom-up.

Vervolgens is het belangrijk dat de verschillende teams de Objectives eveneens op elkaar afstemmen. Als productdevelopment bezig is met het ontwikkelen van een nieuw product, dan moeten marketing en sales daar rekening mee houden bij het formuleren van hun eigen Objectives. Anders krijg je dadelijk een nieuw product op de markt waar geen marketing en sales strategie achter zit. Dit is horizontale communicatie.

Werk van boven naar beneden. Dus eerst Strategische Objectives door het management laten formuleren (gebaseerd op Ultieme OKR). Daarna formuleren de teams hun Tactische Objectives en vervolgens stemmen die teams de geformuleerde Objectives op elkaar af. Uitgelijnde Objectives creëren impact.

4. Impactvolle Objectives zijn kwalitatief omschreven
Dit betekent dat er geen cijfers worden opgenomen met een start- of targetwaarde, want dat is namelijk de functie van Key Results. Het doel van de Objective is om de bestemming te beschrijven. Een impactvolle Objective wordt dus niet kwantificeerbaar omschreven.

Als je op vakantie gaat naar Thailand, dan kan een Objective zijn: Twee weken door Thailand trekken en genieten van de cultuur en natuur. Je formuleert dus geen Objective zoals: Als we eerst 9034 km van Amsterdam naar Bangkok vliegen, kunnen we daarna genieten van de cultuur en de natuur.

5. Impactvolle Objectives liggen binnen de cirkel van invloed
Als het team dat verantwoordelijk is voor productdevelopment een Objective formuleert die betrekking heeft op marketing, dan is dit een verkeerde Objective. Deze Objective ligt namelijk niet binnen de invloedssfeer van dit team. Impactvolle Objectives moeten zo geformuleerd worden dat ze passen bij het specialisme van het team. Marketing moet dus geen Objectives hebben die beter bij IT passen en vice versa. Stel met je team altijd de vraag: Ligt deze Objective binnen onze cirkel van invloed?

Impactvolle Objectives wijzen de weg
Vergeet nooit dat het doel van impactvolle Objectives is om je de weg te wijzen. Ze geven een duidelijk richting aan naar een nieuwe, inspirerende bestemming.

Het formuleren van impactvolle Objectives is een creatief proces. Brainstorm erop los, maak een verschil tussen externe en interne Objectives en hou rekening met de verschillende tijdspanne die een Objective kan hebben.

Formuleer vervolgens impactvolle Objectives aan de hand van de de vijf omschreven voorwaarden. Vergeet niet om de Objectives zowel verticaal als horizontaal op elkaar af te stemmen.

Als je op deze wijze je Objectives formuleert dan leg je een krachtig fundament neer met maar één doel: impact creëren.

Formuleer resultaatgerichte Key Results

Een van de grootste valkuilen bij het formuleren van Key Results is dat je van je Key Results een to-do lijst maakt. Je meet dan de taken die volbracht moeten worden en niet de gewenste resultaten.

Stel jezelf eens de vraag: Als alle taken volbracht zijn en je hebt je doel niet gerealiseerd, is er dan sprake van succes?

Nee, natuurlijk niet!

Om dit punt te onderbouwen, heb ik drie belangrijke redenen opgesomd waarom je Key Results nooit taakgericht moet formuleren:

1. Je wilt een cultuur creëren waarin de focus ligt op resultaten, niet op taken.
Iedere organisatie die impact wil creëren en ambitieuze doelen wil realiseren, moet zich richten op het nastreven van resultaten. Als je je focust op resultaten, dan zal je ook een cultuur creëren waarin geïnnoveerd wordt en waar grenzen worden verlegd.20% Wanneer je alleen maar to-do lijstjes afwerkt, creëer je geen prestatiecultuur.

2. Als je alle taken hebt volbracht en niets is verbeterd, dan is dat geen succes.
Succes betekent dat zaken verbeteren. Als zaken verbeteren dan zijn klanten gelukkiger, verkoop je meer en worden kosten gereduceerd. Onthoud dit: Als je alle taken volbrengt en er verbetert niets, dan is er geen sprake succes. Een project op tijd afronden is niet genoeg. Het project moet impactvol zijn. Er moet iets verbeterd worden, er moet een concreet resultaat worden behaald.

3. Je plan van aanpak is niets anders dan een hypothese.
Je weet van tevoren niet of je initiatieven (taken en projecten) ook daadwerkelijk succes zullen opleveren. Het zijn hypotheses. Deze blijven ongevalideerd en dus maar een idee. Door taakgerichte Key Results te hanteren, blijft je succes onmeetbaar. Je kunt je KR’s dan alleen afvinken, maar het resultaat blijft veelal onbekend. De reden dat Key Results resultaatgericht omschreven moeten worden, is omdat je hierdoor kunt valideren of je initiatieven succesvol zijn en waar je moet bijsturen in geval dat noodzakelijk is.

Het verschil tussen een bedrijfscultuur waarin checkboxjes worden afgevinkt en een bedrijfscultuur waarin men ambitieuze resultaten nastreeft is enorm. Als je ambitieuze doelen najaagt, dan moeten je Key Results dus altijd resultaatgericht geformuleerd worden.

Laten we eens even wat dieper in de materie duiken, zodat het verschil tussen taakgericht en resultaatgerichte Key Results goed duidelijk wordt.

Taakgerichte versus resultaatgerichte Key Results

Een taakgerichte Key Result verwijst naar het proces en geeft aan of een taak volbracht is. Een resultaatgerichte Key Result meet het daadwerkelijke succes. Het zegt iets over de progressie die je boekt.

Een voorbeeld van een Key Result die als taak geformuleerd is: Lanceer binnen 90 dagen een nieuwe website.

Zegt deze Key Result iets over het resultaat wat je met je website wilt bereiken?

Nee, dat doet het niet.

Deze Key Result beschrijft slechts de taak die moet worden volbracht. Niet wat je hoopt dat de website je uiteindelijk gaat opleveren: nieuwe leads.

Een Key Result die is afgestemd op een resultaat is veel specifieker, omdat het concreet aangeeft wanneer er sprake is van succes. Een voorbeeld van een Key Result die als resultaat geformuleerd is: Verhoog de maandelijkse leadconversie van 60 naar 100.

Een initiatief (taak) dat je zou kunnen ondernemen om dit doel te realiseren is:
Lanceer binnen 90 dagen een nieuwe website.

Dit is dus een taak die je uitvoert. In de OKR-terminologie heet zoiets een Initiative. Maar voor alle duidelijkheid, die nieuwe website is een middel om maandelijks 100 nieuwe leads te genereren. Niet het doel.

Je kan het type Key Result vaak al aan de formulering herkennen. Taakgerichte Key Results beginnen meestal met werkwoorden zoals: lanceer, creëer, ontwikkel, lever, bouw, implementeer, definieer, test, en plan.

Resultaatgerichte Key Results bevatten werkwoorden zoals: verhoog, verminder, genereer, realiseer en breid uit.

In de onderstaande tabel heb ik een aantal voorbeelden van taakgerichte versus resultaatgerichte Key Results uitgewerkt.

Het voltooien van een taak of een project is nooit het doel op zich. Het is het proces dat leidt naar je doel. Taken en projecten zijn zeer zeker belangrijk, maar dienen in het OKR-model bij de Initiatives te worden omschreven en niet bij de Key Results.

Voorwaarden waar een goed geformuleerde Key Result aan moet voldoen

We weten nu dat een Key Result resultaatgericht geformuleerd moet worden. De centrale vraag die iedere Key Result moet beantwoorden is: Hoe meten we de vooruitgang? Dit is altijd het doel. De Key Result functioneert als GPS en geeft aan waar je je precies bevindt ten opzichte van je Objective.

8 voorwaarden waar een goed geformuleerde Key Result aan moet voldoen:

1. Key Results moeten kwantificeerbaar zijn
Dit betekent dat Key Results meetbaar moeten zijn. Net zoals de GPS in je auto aangeeft hoe ver je nog van je bestemming bent, zo moeten Key Results aangeven hoe ver je nog van je beoogde doel (objective) verwijderd bent.

2. Key Results mogen uitdagend zijn, maar niet onmogelijk om te behalen
Onmogelijke Key Results kunnen een negatief effect hebben op de sfeer en motivatie binnen een team. Waarom zou je je uiterste best doen als je van tevoren weet dat het toch een kansloze missie wordt? Uiteraard moet in de Key Results wel ambitie doorklinken. Er zijn twee soorten stretch-doelen die je dwingen om OKR’s uitdagend te maken: moonshot- en hard to get doelen Je Ultieme OKR kan een moonshot zijn, maar de strategische- en tactische OKR’s moeten zoveel mogelijk als hard to get geformuleerd worden.

3. Gebruik een start- en een targetwaarde voor je Key Results
Een start- naar een targetwaarde heeft als uitgangspunt: van hier naar daar. Start beantwoordt de vraag: Waar staan we nu? En target beantwoordt de vraag: Wat willen we bereiken? Het schrijven van een start naar targetwaarde formulering geeft meer informatie dan wanneer je bijvoorbeeld alleen maar een percentage benoemt.

a. Verhoog de winst met 20%.
b. Verhoog de winst van 250K naar 300K.

Optie a. kan onduidelijkheid geven, want verhogen we de winst nu van 100k naar 120K of van 250k naar 300k?

Een andere optie voor het formuleren van een resultaatgerichte Key Result is: Realiseer doel (X). Deze optie gebruik je als je geen startgetal (referentiewaarde hebt, omdat je bijvoorbeeld iets nieuws gaat doen met je bedrijf.

Bij het ontbreken van een startwaarde zul je in eerste instantie een beetje moeten gissen naar een geschikte targetwaarde. Veelal overleg je dan met je team en kies je vervolgens een targetwaarde die ambitieus is maar wel haalbaar volgens het team. Gedurende het proces kom je er wel achter of de Key Result veel te ambitieus of veel te makkelijk geformuleerd is. Maar voor het daaropvolgende kwartaal heb je dan wel een baseline, waarop je de targetwaarde kunt baseren.

4. Maak je Key Result tijdgebonden
Kies heel specifiek voor een tijdsvak. Key Results voor je Ultieme OKR zijn afgestemd op meerdere jaren. Strategische OKR’s hebben doorgaans een tijdspanne van een jaar en Tactische OKR’s een tijdspanne van een kwartaal. Zorg er dus voor dat de resultaten die je nastreeft goed passen binnen het tijdsvak van de desbetreffende OKR.

5. Formuleer maximaal vijf Key Results bij iedere Objective
Dwing jezelf om de focus te leggen op hetgeen wat prioriteit heeft. Als je meer dan vijf Key Results formuleert dan mis je focus. Minder is meer. Het kan voorkomen dat een Objective maar één Key Result telt, dat kan prima werkbaar zijn. Meestal zitten er aan één Objective twee of drie Key Results gekoppeld. Maar zorg dat je nooit meer dan vijf Key Results aan een Objective koppelt, want dan verlies je onherroepelijk je focus.

6. Bepaal hoe je de Key Result gaat meten
Als je wilt afvallen, dan is de weegschaal een ideaal meetinstrument om te bepalen of je ook daadwerkelijk progressie maakt. Maar dit is een ander verhaal als je de websiteconversie van lead naar klant wilt meten, de closing rate van je sales wilt meten of wanneer je wil meten hoe tevreden je klanten zijn. Het vooraf bepalen van het meetinstrument is cruciaal. Als je dit niet goed afstemt op je doel, dan kun je niet meten en weet je dus niet of je ook daadwerkelijk vooruitgang boekt.

7. Maak de titel van je Key Result begrijpelijk
Wat je met OKR’s wil bereiken is dat er transparantie binnen de organisatie komt over de doelen die je nastreeft en dat teams die doelen op elkaar afstemmen. Door je Key Results helder te formuleren, voorkom je verkeerde interpretaties. Dus een Key Result moet niet alleen een waarde omvatten, maar deze waarde ook direct in het juiste perspectief plaatsen. Je titel doet er dus toe.

8. Vermijd woorden als minimaal en minder dan bij het formuleren van Key Results
Deze woorden hebben een negatief effect op het proces en op de cultuur die je creëert. Heel het doel van OKR is dat je ambitieuze doelen stelt en dat er grenzen worden verlegd. Op het moment dat je een minimale target stelt, ga je er al vanuit dat dit een harde ondergrens is. Dit is een KPI en een business as usual doel.

Het kan daarnaast remmend werken als je halverwege het kwartaal het gestelde doel al hebt behaald en je deze vervolgens als gecompleteerd beschouwt. Je hebt dan in principe nog tijd zat om meer progressie te boeken, maar omdat de Key Result al is afgevinkt, daag je jezelf niet uit om te stretchen, want er is geen stip aan de horizon om naartoe te werken.

Als je een Key Result opstelt zoals:

Zorg ervoor dat minder dan vier mensen hun abonnement opzeggen, dan kom je ook in de problemen.

Je begint het kwartaal standaard met een 100% score (niemand heeft zijn abonnement opgezegd). Maar als de eerste twee maanden 3 mensen hun abonnement opzeggen, zit je nog steeds op deze 100% score. En als in de laatste week van het kwartaal de vierde persoon zijn abonnement opzegt, zit je in een keer op een score van 0%. Dus de meting is:

1. niet accuraat,
2. niet tijdig bij te sturen.

Want wat ga je de laatste week nog doen om het een en ander bij te sturen? Vermijd dus de woorden: minimaal en minder dan.

Onder het kopje veelgestelde vragen – Key Results, beantwoord ik allerlei vragen die betrekking hebben op het formuleren van Key Results.

OKR vs Ongestructureerde doelen

Wat is een ongestructureerd doel?

Een ongestructureerd doel is een doel dat je graag in de toekomst wilt realiseren. Niets meer en niets minder. Vaak zal je in de praktijk overigens zien dat er meerdere doelen nodig zijn om dat ene doel te behalen.

Bij het stellen van ongestructureerde doelen wordt geen onderscheid gemaakt in verschillende soorten doelen. Alle doelen lijken min of meer gelijkwaardig, terwijl dit zeker niet het geval is. Dat maakt het stellen van doelen op deze manier onoverzichtelijk. Zeker binnen bedrijven waar je met verschillende teams aan vele doelen tegelijkertijd werkt.

OKR maakt wel een verschil in soorten doelen, dat zal ik in dit artikel toelichten. Maar laten we eerst eens kijken naar een doel dat op de ongestructureerde manier gesteld wordt.

Stel je voor dat je wilt afvallen, wat is dan het eerste dat je doet? Je gaat voor jezelf een doel stellen.

Bijvoorbeeld: Ik wil 10 kg afvallen. Vervolgens stel je jezelf nog twee doelen: Je besluit om drie keer per week naar de sportschool te gaan en één keer per week 8 kilometer te gaan hardlopen.

Je hebt nu drie verschillende doelen geformuleerd.

Ook besluit je om jezelf regelmatig te wegen, om zo te controleren of je daadwerkelijk gewicht verliest. Je hebt veel zin om aan je doelen te werken en besluit de voortgang bij te houden met goal-tracking software. Dat ziet er bij de ongestructureerde manier van doelen stellen vaak zo uit (zie linker infographic):

Nu ben je drie maanden verder en de geboekte resultaten zijn weergegeven in de rechter infographic. Word je blij van deze resultaten?

Lijkt me niet, hè? Als je hoofddoel is om 10 kg af te vallen, dan heb je in drie maanden tijd weinig progressie geboekt.

Het probleem bij het stellen van ongestructureerde doelen
In het bovenstaande voorbeeld heb je drie doelen geformuleerd, terwijl er maar één doel is dat er echt toe doet en dat is 10 kg afvallen.

Het wil niet meteen zeggen dat je het gewenste resultaat bereikt als jij drie keer per week naar de sportschool gaat en iedere week gaat hardlopen. Misschien heb je een verkeerd trainingsprogramma of breng je meer tijd in het restaurantje van de sportschool door dan in de gym zelf. Op deze wijze zal je je doel niet snel realiseren.

Het probleem is dat er geen duidelijk onderscheid wordt gemaakt in de verschillende soorten doelen die je hebt geformuleerd. Hierdoor mis je focus en als focus ontbreekt, dan worden zaken onduidelijk, wat altijd leidt tot kwaliteitsverlies.

Nu is bij dit voorbeeld van afvallen het overzicht nog vrij gemakkelijk te behouden, omdat het maar drie verschillende doelen zijn. Maar laten we eens kijken naar de twee onderstaande voorbeelden. Hierin heb ik twee verschillende impactgebieden (klantenservice en marketing) uitgewerkt met ieder zes verschillende doelen.

Zie je dat het overzicht al een stuk complexer wordt? Niet alleen omdat ik drie doelen extra heb toegevoegd, maar ook omdat ik nu doelen weergeef die betrekking hebben op twee verschillende impactgebieden.

Iedere business heeft natuurlijk veel meer impactgebieden. Denk aan: IT, sales, development, financieel, HR, werving & selectie en training & coaching, om maar een paar voorbeelden te noemen.

Wordt het probleem helder voor je? Deze manier van doelen stellen is onoverzichtelijk, waardoor je focus mist op wat echt belangrijk is. Dit komt omdat er geen onderscheid wordt gemaakt tussen de verschillende soorten doelen. OKR maakt dit essentiële onderscheid wel.

Doelen structureren via de OKR-methode
Alle doelen kunnen in het OKR-model onderverdeeld worden in Objectives, Key Results en Initiatives. De Objective weerspiegelt je intentie, het is datgene wat je daadwerkelijk wilt realiseren. Het is geen doel met droge cijfers, maar een toekomstperspectief dat mensen inspireert en motiveert.

Zeg nu zelf, welke van de twee resoneert beter met je: 10 kg afvallen of veel energie hebben en in vorm zijn?

Dat laatste doel motiveert in mijn ogen veel meer om naartoe te werken. Eigenlijk ben je helemaal niet geïnteresseerd in afvallen. Je wilt gewoon fit zijn.

De Key Results zijn je GPS-systeem. Ze vertellen je of je daadwerkelijk dichterbij je Objective komt. Dus een Key Result zou kunnen zijn: 10 kg afvallen. Als je onder in vorm zijn ook een gespierder lichaam verstaat, dan zou je daar nog een Key Result aan toe kunnen voegen. Denk aan: Een toename van 5% in spiermassa.

Key Results zijn dus meetbare doelen.

Het derde element binnen het OKR-model zijn de Initiatives. Oftewel, wat ga je doen om je Objective te behalen? Drie keer per week naar de sportschool en 8 kilometer hardlopen zijn voorbeelden van activiteiten die je dichterbij je doel kunnen brengen. Initiatives zijn doelen die de taken omschrijven.

In het OKR-raamwerk wordt dit als volgt weergeven:

De twee eerder aangehaalde voorbeelden (klantenservice en marketing) zien er in het OKR-raamwerk zo uit:

Zoals je in de bovenstaande infographics kunt zien, maakt het OKR-raamwerk een duidelijk onderscheid tussen de verschillende soorten doelen. Het hoofddoel, de meetbare doelen en de taakgerichte doelen worden heel duidelijk gescheiden en hebben allemaal een uniek functie binnen het OKR-raamwerk. Hiermee onderscheidt OKR zich van het stellen van doelen op de ongestructureerde manier.

De kracht van OKR
Bij OKR’s differentieer je dus tussen waar je wilt zijn (Objective), hoe je je voortgang meet (Key Results) en wat je doet om op je bestemming aan te komen (Initiatives).

Het is belangrijk om te realiseren dat je Initiatives hypotheses zijn. Je weet niet of ze je ook daadwerkelijk dichterbij je doel brengen. Daarom moeten Initiatives altijd gemeten worden via de Key Results. De Key Results zijn je GPS-systeem die dit uiteindelijk allemaal inzichtelijk maken.

Op het moment dat je merkt dat je Key Results niet veranderen, dan weet je dus direct dat je ook niet dichterbij je Objective (hoofddoel) komt. Dit betekent dat je je acties moet evalueren en daar waar nodig is moet bijsturen.

Pak de grip op je bedrijf terug en stel ambitieuze doelen via de OKR-methode. OKR helpt je om de focus te richten op de belangrijkste prioriteiten. Het is daarnaast een tool waarmee je het stellen van doelen overzichtelijk maakt voor je gehele organisatie. Dit komt de betrokkenheid van je medewerkers alleen maar ten goede.

And last but not least: Via OKR kun je supersnel bijsturen en dat maakt je als organisatie enorm flexibel. Key Results liegen namelijk nooit.

Wat zijn de voordelen van OKR?

OKR is een methode om stretch-doelen te formuleren.

Hoewel het een flinke uitdaging kan zijn om effectief met OKR’s te werken, kent de methode vele voordelen die een positieve impact op de groei van je business hebben…

Als je wilt weten hoe je het beste kunt starten met het implementeren van OKR’s binnen je business, download dan 14 vragen die je helpen om succesvol te starten met de OKR-methode. Deze vragen kun je downloaden op de OKR-pagina, bovenaan in de header.

Dit zijn de 10 belangrijkste voordelen van OKR in willekeurige volgorde:

1. Iedereen spreekt dezelfde taal
Een van de belangrijkste voordelen van de OKR-methode is dat het je een gemeenschappelijke taal aanreikt, waardoor je effectief met collega’s over doelen kunt communiceren. Veel bedrijven werken niet effectief, omdat ze geen duidelijke terminologie gebruiken waarmee ze over doelen communiceren. OKR, met zijn eigen terminologie, lost dit probleem op.

2. Je hebt een duidelijke visie voor zowel de lange als de korte termijn
OKR is een methode die zowel met lange- als kortetermijndoelen werkt. Met de langetermijndoelen creëer je een duidelijke stip aan de horizon, wat houvast biedt en richting geeft aan toekomstambities.

Door ook met kortetermijndoelen te werken, toets je heel snel of bepaalde projecten en taken ook de gewenste resultaten opleveren. Dit maakt dat je enorm flexibel bent om snel in te kunnen spelen op veranderingen in de markt.

3. Je creëert een laserfocus
OKR is bedoeld om impact te creëren en impact wordt gecreëerd door gefocust te zijn. OKR dwingt je om na te denken over je belangrijkste prioriteiten, zodat je te allen tijde werkt aan datgene wat er werkelijk toe doet.

Dit is trouwens een geweldige vraag om aan jezelf en je managementteam te stellen:

Als jouw business op elk onderdeel hetzelfde blijft presteren, wat is dan dat ene onderdeel waar een succesvolle transformatie de grootste impact zal hebben?

4. Er wordt onderscheid gemaakt in drie verschillende soorten doelen
OKR maakt een verschil tussen drie verschillende soorten doelen: het hoofddoel, de meetbare doelen en de taakgerichte doelen. Het grote voordeel van dit onderscheid is dat je differentieert tussen wat je uiteindelijke doel is (Objective), hoe je de voortgang van dit doel meet (Key Results) en welke actie je onderneemt om je uiteindelijke doel te behalen (Initiatives). In het artikel OKR vs Ongestructureerde doelen ga ik dieper in op deze drie verschillende type doelen.

5. De voortgang is goed te monitoren
Het acroniem OKR staat voor Objectives en Key Results. Key Results zijn kwantificeerbaar omschreven en dus meetbaar. Dit geeft je hele concrete data over de voortgang van je Objective. Hierdoor weet je direct of je met een project wel of niet op koers ligt, omdat de data nooit liegt. Key Results geven je de mogelijkheid om voortdurend met elkaar in discussie te gaan over welke initiatieven wel werken en welke niet.

6. Doelen worden met elkaar uitgelijnd
Bij de OKR-methode worden doelen zowel verticaal als horizontaal met elkaar uitgelijnd. Verticale uitlijning betekent dat het management Strategische OKR’s formuleert waar de teams hun doelen door middel van Tactische OKR’s op afstemmen. Dit is top-down en bottom-up communicatie. Oftewel: verticale communicatie.

Maar de teams stemmen onderling ook hun OKR’s met elkaar af. Als het development team een nieuw product ontwikkelt, dan stemmen marketing en sales daar ook hun OKR op af. Dit is horizontale communicatie. Met het verticaal en horizontaal uitlijnen van OKR’s werkt iedereen aan dezelfde prioriteiten.

7. Transparantie
Uit onderzoeken blijkt dat gemiddeld zo’n 60% van de werknemers niet precies weet wat de belangrijkste doelen zijn van het bedrijf waar ze werken. Bij OKR is dit niet het geval. OKR is een transparante methode, waarbij iedereen binnen het bedrijf op de hoogte is van wat de belangrijkste prioriteiten zijn en wanneer er dus sprake is van succes. Transparantie zorgt voor betrokkenheid.

8. Grenzen worden verlegd
OKR is een methode die werkt met stretch-doelen. Dit betekent dat de lat hoog wordt gelegd en dat er van medewerkers wordt verwacht dat ze grensverleggend denken en handelen. Het grote voordeel hiervan is dat je medewerkers uitdaagt om het beste uit zichzelf te halen en hun potentieel te bevrijden. Dit heeft als effect dat de creativiteit volop stroomt, zaken enorm worden verbeterd en nieuwe innovaties tot leven komen.

9. Verantwoordelijkheid, optimale betrokkenheid en tijdwinst
Verouderde managementmethodes maken ook wel gebruik van zogenoemde waterval-doelen. Dit betekent dat het management van een bedrijf doelen stelt, daarna doelen formuleert voor de laag daaronder, bestaande uit de verschillende afdelingshoofden. Vervolgens stellen deze afdelingshoofden dan weer de doelen voor de teams.

Deze vorm van doelen stellen duurt niet alleen lang, maar medewerkers voelen zich hierdoor ook minder betrokken bij het bedrijf, omdat ze niet mee mogen denken over hoe ze bepaalde doelen willen realiseren.

Bij de OKR-methode bepaalt het management een duidelijke koers door het formuleren van de Ultieme en Strategische OKR’s. De teams krijgen vervolgens zelf de vrijheid om hun doelen door middel van Tactische OKR’s zo goed mogelijk op de de Strategische OKR’s af te stemmen.

Hierdoor worden de teams en medewerkers dus direct betrokken bij het stellen van doelen. Dit creëert autonomie en verantwoordelijkheid, wat weer een positief effect heeft op de snelheid waarmee doelen worden gesteld en op het betrokkenheidsgevoel van de medewerkers.

Is OKR geschikt voor mijn business?

Niet ieder bedrijf is geschikt om met OKR’s te werken. Daarom heb ik een checklist voor je samengesteld met daarop 8 vragen die je helpen om te achterhalen of jouw business wel of niet geschikt is voor het implementeren van de OKR-methode.

Als je de 8 vragen op de checklist kunt beantwoorden met ja dan is je business geschikt voor het werken met de OKR-methode.

OKR | Veelgestelde vragen

Key Results

Key Results maken je Objective meetbaar. Hoe weet je anders of je dichterbij je doel komt? Zie Key Results als het GPS-systeem in je auto wat aangeeft hoe ver je nog van je bestemming (Objective) verwijderd bent.

Dat zou kunnen, maar dat is niet aan te raden. Key Results zijn meetinstrumenten waar geen emotie in zit. Niets meer, niets minder. Veel mensen worden hier dan ook niet door geïnspireerd. De Objective is datgene waar mensen wel een connectie bij voelen en gemotiveerd door raken. Objectives zijn dus noodzakelijk.

Er zijn drie soorten doelen: Moonshots, hard to gets en business as usuals. Key Results moeten als moonshot of hard to get-doel omschreven worden. Business as usual-doelen zijn KPI’s en geen OKR’s. Mijn advies is om moonshots voor de Ultieme OKR te formuleren, maar niet direct voor Strategische en Tactische OKR’s. Teamleden kunnen gedemotiveerd raken door een doel dat onhaalbaar lijkt. Dit is funest voor de de motivatie, creativiteit en het commitment om door te zetten.

Dit is een manier om te voorkomen dat de focus komt te liggen op slechts één aspect van de Objective. 3 is daarentegen geen magisch nummer, want je kan gewoon meer of minder Key Results formuleren.

Het is van belang om na te gaan wat het succesvol behalen van een Objective daadwerkelijk betekent voor je organisatie. Met andere woorden: Wat moet er allemaal gebeuren voordat je kunt zeggen dat een Objective is gerealiseerd? Als jij hier bij wijze van spreken eerst 10 Key Results voor moet realiseren, dan wordt het wel een heel lastig verhaal. Kies daarom voor een realistisch aantal Key Results.

Een van de belangrijkste redenen dat bedrijven OKR’s binnen hun business implementeren, is om een scherpe focus te creëren. Houd als stelregel aan dat er aan een Objective 2 tot 3 Key Results worden gekoppeld. Als je dan 4 Objectives hebt, dan heb je 8 tot 12 Key Results waar een team zich het komende kwartaal op kan focussen.

Meer Key Results gaat altijd ten koste van de focus en dus de kwaliteit. Uiteraard is het mogelijk om meer Key Results aan je Objectives te koppelen, maar het advies luidt dat 3 goed geformuleerde Key Results meer dan voldoende zijn.

Key Results moeten resultaatgericht geformuleerd worden. Daarnaast heb ik 8 andere voorwaarden omschreven waar een goede Key Result aan moet voldoen.

Er zijn globaal genomen maar twee type Key Results: taakgerichte en resultaatgerichte Key Results. Key Results moeten resultaatgericht omschreven worden. Een Key Result is een resultaat, niet een taak, actie of to-do lijstje. Bij tegenvallende resultaten stelt een Key Result je in staat om je tactiek aan te passen, totdat de cijfers in de juiste richting bewegen.

Dit is logisch want het is een van de moeilijkste onderdelen bij het ontwikkelen van een OKR. Om het proces op gang te brengen, kun je de teamleden een opdracht geven die aanzet tot actie.

Een effectieve opdracht kan zijn om ieder teamlid zoveel mogelijk Key Results te laten opschrijven op een post-it. Na vijf minuten vraag je ieder teamlid om de post-it op een whiteboard of op de muur te plakken.

Dit geeft direct een uitgebreid overzicht van de mogelijke Key Results die kunnen worden opgesteld. Maak van hieruit de stap om Key Results te gaan bundelen. Dus omzet bij omzet en Key Results m.b.t. innovatie bij de categorie innovatie. Ga vervolgens prioriteiten stellen. Dit doe je bijvoorbeeld door de vraag te stellen:

Welke Key Results beschrijven het beste hoe ons succes eruitziet?

Key Results zijn bedoeld om de vooruitgang (t.o.v. de Objective) te meten, terwijl je Initiatives uitvoert om deze vooruitgang te realiseren. Je Key Results zijn dus je GPS-systeem die aangeven of je ook dichterbij je doel komt. Met je Initiatives wil je de Objective maar ook je Key Results positief beïnvloeden. Key Results spreken uiteindelijk altijd de waarheid en geven dus aan of je Initiatives daadwerkelijk succesvol blijken te zijn. Initiatives zijn hypotheses en indien ze niet de gewenste resultaten opleveren, zal je ze moeten bijstellen.

Load More